シナリオプランニングをまちに適用したら？──不確実な社会下のエリアの戦略をつくろう！

不確実な社会

現在の社会は不確実性が高まっていると言われ、事業環境が想定しにくい時代にある。例えば、近年のサブプライムローン問題、新型コロナウィルスの拡大、ウクライナ戦争…など、異国の問題が国内の事業環境に大きな影響を与える機会は多々あり、一昔前には想像もできない状況にある。企業の事業環境はもちろんのこと、僕たちが対象としている公共施策の領域においても同様だ。事業主体、施策主体が直接コントロールできない事態に影響され、その環境が大きく変化する。10年後、20年後、さらには数年後さえも先行きが見えにくく、不確実な時代だ。

不確実性を利用する

なんだか暗い記事になってきてしまった。不確実性にちゃんと向き合えさえすれば怖いものではない、と言えば、少しは明るくなるだろうか。
こんな話がある。ヨーロッパで、とある携帯電話端末を販売する競合の2社がいた。2社とも同じ工場を利用していたが、ある時、落雷でその工場の生産ラインがストップした。1社の生産は完全にストップしたが、もう1社はこのような事態に備えて他の工場と調整しており、完全ではないものの生産ラインは継続された。企業にとって、生産がストップすることなんて考えたくない。ずっと何事もなく生産が進んでほしい。ただその時が訪れてしまった事例だ。最悪の事態への備えを怠らなかった社がその後シェアを伸ばしたのは、いうまでもない。
この話は「planBを設定しておこう」という教訓と捉えられるかもしれない。しかしここではあえて、「何か最悪な事象が起きることを前提に準備し、よりよい対処を実行することが不確実な社会を利用するための知恵である」と言っておこう。

まちのシナリオをつくる

さて、前置きが長くなったが、簡単にシナリオプランニング（以下、SP）におけるまちのシナリオのつくり方ついて考えてみよう。SPは、大まかに「環境分析→重要環境要因の特定→シナリオ生成→シナリオ活用」という流れで作成する。
ここでは一般的なSPのつくり方をまちやエリアに適用することを目的にした場合にプロセスを変えてみた。

【step1】前提条件設定
対象エリア、時間枠、利害関係者の設定をする。

【step2】環境分析
エリアの環境を変化させる要因（環境変化要因）を抽出する。これはブレインストーミングや関係者へのヒアリング、アンケート等によって行われる。

【step3】重要環境変化要因の特定
step2で抽出した環境変化要因を、不確実性/まちへの影響の大小により評価し、重要変化要因を設定する。

【step4】シナリオ生成
重要環境変化要因を変数としてシナリオを定義する。

【step5】シナリオの展開
各シナリオから想像する以下の項目を広げていく。
①そのエリアに起こりうる未来年表
②そのエリアの建造環境/自然環境
③そのエリアの人口動態
④そのエリアの利害関係者への影響
⑤そのエリアの未来イメージ
⑥そのエリアの成功要件

【step6】シナリオの活用
まちの施策に反映したり、まちの関係者と共有して各シナリオが実現した場合の戦略を準備したりする。そして特定のシナリオが実現する予兆が現れたら、すぐに準備していた戦略を実行しよう。

【step7】更新
シナリオは定期的に更新し、その準備と戦略を再度構築する。

従来型の戦略策定との相違点

さてSPは従来型の戦略策定と何が違うのか。
従来型では、その環境の将来に対して有効だと思われる戦略を１つ策定する場合が多い。このような戦略が有効だった時代もあるが、不確実性が高い社会下では、施策環境の展望性が大きく損なわれてしまっている。そのため従来型の戦略策定の手法では、想定と大きく異なる未来が訪れた場合、その戦略の意味を失ってしまう。一方、SPによる戦略策定は、将来の施策環境を複数想定し、その環境に対して複数の戦略を策定する。
このように、施策環境には振れ幅があるという前提に立つことが従来型の戦略策定の手法との大きな違いだ。

計画ではなく、実践のための手法

SPは「最悪の状況であっても、より適した実践」を促進するための手法と言える点で、「計画する」ことではなく「実践する」ことにより重きを置く。SPで得られたシナリオは、そのまちの施策環境がどのように変化する可能性があるのかを示し、様々な変化に対してより具体的なイメージを持たせる。そしてそれぞれのシナリオごとに事前に戦略を立てることで、変化の予兆があった場合、迅速にそれに対応することができる。
また、SPは、計画そのものではなく、実践の質を向上させること、様々な環境変化に対してのイメージを膨らませること、不確実な状況に対して戦略を立てることが目的であるため、シナリオ自体が将来に実現するかどうかはあまり重要なことではない。「必ず起きること」を予測するものではなく、さらに「どのシナリオが一番起きてほしいか考える」ものでもない。「起きるか起きないかわからない」将来を複数描き、それに備えるための方法論だ。

最悪なシナリオこそが実現の可能性が高い

先述のように、従来型の戦略策定においては、一つの目標からシナリオが設定される。それはしばしば理想的な将来像を追い求めてしまう。「人口が増加する／人口を維持する」、「住民がまちづくりに参加する」、「域内の経済状況が好転する」など……。このような理想的なシナリオに向けて多くのリソースを割くことになる。
しかしよく考えてみよう。これらを実現した自治体は確かにある。しかし多くの自治体では実現できず、人口は減少している。多くの住民はまちづくりに参加しないし、経済状況はなかなか良くならない。つまり僕たちが恐れ、考えたくもない最悪のシナリオこそが、実は実現の可能性が一番高いのだ。
企業の事業において最悪のシナリオが実現した場合は、事業の撤退という最終手段がある。一方で、エリアやまちにおいて最悪のシナリオが実現した場合でも、自治体や地域に根ざした企業は、その地域から逃げ出すことも、その地域を諦めることもできない。つまり撤退はないのだ。だからこそ、最悪なシナリオに備え、そのエリア、そのまちのためにできる最善の戦略を用意しておく必要がある。結果的に皆が成功と思える状態をつくる戦略を持っていることだけが、最悪のシナリオを最悪のものとしない方法のひとつだ。

不確実を楽しもう

少し前に千葉県一宮町で仕事をしたことがあった。日本におけるサーフィンのメッカとして東京オリンピックでも競技会場に選ばれた海がある。一宮町の海を眺めていると大小の波がランダムに押し寄せ、サーファーたちはいい波を待ち、一瞬の判断で次々とテイクオフしていく。（全く薦められることではないが）台風前の荒れた天候と波だというのに、果敢にテイクオフにチャレンジする猛者もいるくらいだ。
サーフィンと施策は違うのだろうが、波（=施策環境）が一定であったらつまらない。一番いい波を読み取る瞬間、一瞬の判断でテイクオフ（＝施策の実行）をしていく瞬間。この瞬間が一番楽しいと、僕は思う。いい波であろうと、荒れた波であろうと、より大きな波に乗り、より高く、遠くへ進んでいきたいものだ。それこそが不確実の楽しみ方だ。

【参考文献】
『ウォートン流シナリオ・プランニング』ポール・シューメーカー著 鬼澤忍訳 ／2003年／翔泳社
『シナリオ・プランニング 未来を描き、創造する』ウッディー・ウェイド著 野村恭彦監訳 ／2013年／英治出版
『実践 シナリオ・プランニング』池田和明・今枝昌宏共著 ／2002年／東京経済新報社
『最強のシナリオ・プランニング』梅澤高明編集／2013年／東京経済新報社 

研究員によるアディショナルノート

戦略的な「保留」

悪いシナリオが起きても、最悪の未来にしない

現場への実装はできるのか？

土地利用の戦略づくりにも使おう